COMPETITIVIDAD, CADENA DE VALOR, BENCHMARKING    Y OUTSOURSING 

Hoy en día cuando abarcamos el ámbito empresarial de una zona, ciudad o país se deben estudiar o tomar en cuenta una serie de elementos que forman parte del sistema de una organización y las herramientas que emplean las mismas para alcanzar el máximo nivel de productividad con respecto a su competencia en el mercado, este proceso en el cual las organizaciones buscan la mejora para superar a las industrias contendoras se define como Competitividad. Para entender un poco más la introducción a este tema, específicamente la esencia de este elemento organizacional, como lo es la Competitividad desglosaremos a continuación algunos conceptos.

·  Valietti Pérez Bengochea define la competitividad como "la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”.

·   En el Foro Europeo de Gestión Empresarial se definió La competitividad como “La medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado.

·  Para Wikipedia la enciclopedia libre La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.

La organización  cualquiera que sea su tipo u objetivos, su razón de ser siempre será ser el mejor dentro de su campo de trabajo, pero para lograr este fin es indispensable primero conocer a fondo la totalidad de su sistema de trabajo para luego poder compararse con las empresas lideres en su campo y poder competir con ellas. Para lograr este objetivo las técnicas  que se están empleando en la última década con un elevado porcentaje de eficacia para las organizaciones que lo emplean son: La cadena de Valor, El Benchmarking y el Outsourcing.

La cadena de valor es la herramienta que usan las organizaciones para desglosar cada uno de sus departamentos o áreas de trabajo, para así poder visualizar cual de ellos le produce la mayor productividad, beneficios y valor agregado a la organización con el fin de explotar esas ventajas en Pro del desarrollo organizacional en un futuro inmediato. Después de desarrollado un amplio estudio  a través de la Cadena de Valor la gerencia ya esta en la capacidad de conocer sus Fortalezas y Debilidades para así lograr una efectiva comparación con las empresas lideres del mercado. La herramienta usada para la comparación de modalidades de trabajo o cualquier aspecto organizacional para así lograr el máximo nivel es el benchmarking, con el esta herramienta tienen la posibilidad de comparar sus practicas con las de las empresas que representa la mayor calidad de trabajo.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continúo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional"Esta herramienta tiene cuatro tipos o modos de empleo:

• Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.


• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).


• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.


• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

Otras de las herramientas que pueden utilizar las organizaciones para logras el mejor nivel dentro del mercado es el Outsourcing en este proceso la gerencia identifica un proceso de trabajo que considera puede ser desempeñada de una manera más efectiva por un ente externo y procede a contratarlo para ejecutar el trabajo, Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Antes de que la gerencia de una organización tome la decisión de aplicar este proceso, debe conocer muy bien sus procesos y sus debilidades y fortalezas ya que si el outsourcing se ejecuta a la ligera podría acarrear grandes pérdidas económicas y consecuencias irreparables que afecten el desarrollo de la organización. 

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES., Marketing, Análisis DOFA., Calidad total. Planificación Estratégica Coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas; centra su actuación en el futuro, no tiene en cuenta los errores pasados ni nuestra actuación actual.El profesional que lo ejecuta es el coach y debe creer firmemente en el potencial de la persona para llegar así al máximo desarrollo de la misma.La efectividad del coaching se basa en la confianza plena y buena comunicación entre entrenador y entrenado.La persona aprende por sí misma, el coach sólo le otorga las piedras para hacer la carretera. Lo que se pretende es hacer ver a la persona su propio potencial y sus cualidades, pero debe darse cuenta por sí mismo.La consecuencia de nuestras acciones va a determinar nuestros resultados ante la vida, por lo que el pensamiento es fundamental, si variamos y mejoramos nuestra reflexión inmediatamente mejorará nuestro resultado.La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado.El coaching aporta valor a las organizaciones porque:·        Mejora del rendimiento.·        Desarrolla el potencial.·        Mejora las relaciones favoreciendo la interacción social.·        Fomenta el liderazgo.·        Facilita la motivación.·        Refuerza la autoestima.El Coaching es un método muy eficaz para conseguir una buena relación entre los trabajadores y ver cómo se puede potenciar el rendimiento para mejorar el resultado final.El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo capacitando a su personal en la proacción en lugar de la administración mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente"Una organización poderosa es aquella en la quelos individuas tienen el conocimiento,la habilidad, el deseo, y la oportunidad de triunfarde manera que lleven a su organización al éxito"Stephen R. Covey El Coaching en una organización: ·        Observar de manera diferente lo que ocurre y puede ver lo oculto sin las distinciones·        Cuestiona cuando no se consiguen los resultados esperados·        Clarifica los objetivos de la organización y saber exactamente a donde quiero llegar con ella·        Planifica estratégicamente las metas·        Mejora la comunicación y la interacción entre las personas que trabajan en ella·        Trabaja en equipo de manera comprometida con los objetivos·        Lograr potenciar las individualidades y sacar lo mejor de cada uno·        Logra que la gente encuentre sentido y valor en su función y trabaje motivada y con responsabilidad·        Innova y adapta a los cambios del contexto·        Diseña una visión y misión enmarcadas en valores compartidos·        Hace mas con menos para tener una mayor rentabilidad“La organizacion personal del coach es vital para el exito de los casos que lleva, no dejes nunca de actualizar tus informes entre sesiones”ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE MARKETINGEl término marketing aparece en el ámbito académico a comienzos de la primera década de 1900. Desde entonces se ha producido una evolución del concepto, y al mismo tiempo una extensión del marketing a otros campos.                La traducción del término anglosajón “marketing” al castellano, no ha estado exenta de controversia y no ha llegado a una formalización exacta de su significado. Las traducciones realizadas especialmente en Latinoamérica utilizan términos como “mercadología”, “mercadeo” y “mercadotecnia”, lo cual se refleja incluso en los títulos de los libros y manuales más conocidos (Guiltinan y Paul, 1984; Stanton y Futrell, 1989; Green, Tull y Albaum, 1988; Kinnear y Taylor, 1991; Kotler, 1994), si bien en algún caso se utiliza el término comercialización (McCarthy, 1983). No obstante en las últimas traducciones realizadas en Iberoamérica también empieza a generalizarse el vocablo ‘marketing’ (Stanton, Etzel y Walker, 1994).El concepto genérico del marketing lleva implícito varios razonamientos que amplían su campo de aplicación tradicional:1.       Se configura como actividad humana y no estrictamente como actividad empresarial. 2.       Esta actividad está comprometida con la satisfacción mutua de las necesidades y deseos de las partes que intervienen en un intercambio. 3.       La forma de satisfacer estas necesidades y deseos es mediante el intercambio de valores, a través de transacciones no exclusivamente limitadas a la relación organización-consumidor, incorporando también todas las transacciones intermedias en las que no interviene el consumidor final.ANÁLISIS D.O.F.A.DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. El análisis DOFA debe enfocarse solamente en los factores clave para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. ·         La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.·         La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y DebilidadesAl evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar como: ·         Fortalezas Comunicativas Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. ·         Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.       Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: ·         Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. ·         Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que optimice sus procesos comunicativos. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después de que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y AmenazasLas oportunidades comunicativas se encuentran en aquellas áreas que deben generar altos desempeños y su interacción con las áreas que la “alimentan”. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño, debido a su poca o difícil interacción, con las áreas que la alimentan. Considere: ·         Análisis Interno Misión, visión y principios de la industria o empresa.·         Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). ·         Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. ·         El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. CALIDAD TOTALLa calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oído de manera específica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se está dando un servicio de calidad total.A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.PLANIFICACION ESTRATEGICAEs un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.    Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.   Planificando conseguimos lo siguiente:  ·         Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio  ·         Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.  ·         La Planificación facilita la posterior toma de decisiones  ·         Supone mayores beneficios y menores riesgos  La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:  1. ¿Dónde estamos hoy?   Análisis de la Situación Análisis del EntornoAnálisis InternoAnálisis de la Competencia2. ¿Dónde queremos ir?   Objetivos y Metas a largo plazo   3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?   Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Diseñar las Estrategias apropiadas    A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:  ·         Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.  ·         La omisión de Objetivos mensurables.  ·         Negligencia en el análisis del mercado.  ·         No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.  Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos:  a)      El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan  b)      La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad  c)       Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.  d)      Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.  e)      Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

Unidad 5. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES., Marketing, Análisis DOFA., Calidad total. Planificación Estratégica Coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas; centra su actuación en el futuro, no tiene en cuenta los errores pasados ni nuestra actuación actual.El profesional que lo ejecuta es el coach y debe creer firmemente en el potencial de la persona para llegar así al máximo desarrollo de la misma.La efectividad del coaching se basa en la confianza plena y buena comunicación entre entrenador y entrenado.La persona aprende por sí misma, el coach sólo le otorga las piedras para hacer la carretera. Lo que se pretende es hacer ver a la persona su propio potencial y sus cualidades, pero debe darse cuenta por sí mismo.La consecuencia de nuestras acciones va a determinar nuestros resultados ante la vida, por lo que el pensamiento es fundamental, si variamos y mejoramos nuestra reflexión inmediatamente mejorará nuestro resultado.La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado.El coaching aporta valor a las organizaciones porque:·        Mejora del rendimiento.·        Desarrolla el potencial.·        Mejora las relaciones favoreciendo la interacción social.·        Fomenta el liderazgo.·        Facilita la motivación.·        Refuerza la autoestima.El Coaching es un método muy eficaz para conseguir una buena relación entre los trabajadores y ver cómo se puede potenciar el rendimiento para mejorar el resultado final.El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo capacitando a su personal en la proacción en lugar de la administración mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente"Una organización poderosa es aquella en la quelos individuas tienen el conocimiento,la habilidad, el deseo, y la oportunidad de triunfarde manera que lleven a su organización al éxito"Stephen R. Covey El Coaching en una organización: ·        Observar de manera diferente lo que ocurre y puede ver lo oculto sin las distinciones·        Cuestiona cuando no se consiguen los resultados esperados·        Clarifica los objetivos de la organización y saber exactamente a donde quiero llegar con ella·        Planifica estratégicamente las metas·        Mejora la comunicación y la interacción entre las personas que trabajan en ella·        Trabaja en equipo de manera comprometida con los objetivos·        Lograr potenciar las individualidades y sacar lo mejor de cada uno·        Logra que la gente encuentre sentido y valor en su función y trabaje motivada y con responsabilidad·        Innova y adapta a los cambios del contexto·        Diseña una visión y misión enmarcadas en valores compartidos·        Hace mas con menos para tener una mayor rentabilidad“La organizacion personal del coach es vital para el exito de los casos que lleva, no dejes nunca de actualizar tus informes entre sesiones”ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE MARKETINGEl término marketing aparece en el ámbito académico a comienzos de la primera década de 1900. Desde entonces se ha producido una evolución del concepto, y al mismo tiempo una extensión del marketing a otros campos.                La traducción del término anglosajón “marketing” al castellano, no ha estado exenta de controversia y no ha llegado a una formalización exacta de su significado. Las traducciones realizadas especialmente en Latinoamérica utilizan términos como “mercadología”, “mercadeo” y “mercadotecnia”, lo cual se refleja incluso en los títulos de los libros y manuales más conocidos (Guiltinan y Paul, 1984; Stanton y Futrell, 1989; Green, Tull y Albaum, 1988; Kinnear y Taylor, 1991; Kotler, 1994), si bien en algún caso se utiliza el término comercialización (McCarthy, 1983). No obstante en las últimas traducciones realizadas en Iberoamérica también empieza a generalizarse el vocablo ‘marketing’ (Stanton, Etzel y Walker, 1994).El concepto genérico del marketing lleva implícito varios razonamientos que amplían su campo de aplicación tradicional:1.       Se configura como actividad humana y no estrictamente como actividad empresarial. 2.       Esta actividad está comprometida con la satisfacción mutua de las necesidades y deseos de las partes que intervienen en un intercambio. 3.       La forma de satisfacer estas necesidades y deseos es mediante el intercambio de valores, a través de transacciones no exclusivamente limitadas a la relación organización-consumidor, incorporando también todas las transacciones intermedias en las que no interviene el consumidor final.ANÁLISIS D.O.F.A.DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. El análisis DOFA debe enfocarse solamente en los factores clave para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. ·         La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.·         La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y DebilidadesAl evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar como: ·         Fortalezas Comunicativas Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. ·         Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.       Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: ·         Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. ·         Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que optimice sus procesos comunicativos. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después de que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y AmenazasLas oportunidades comunicativas se encuentran en aquellas áreas que deben generar altos desempeños y su interacción con las áreas que la “alimentan”. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño, debido a su poca o difícil interacción, con las áreas que la alimentan. Considere: ·         Análisis Interno Misión, visión y principios de la industria o empresa.·         Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). ·         Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. ·         El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. CALIDAD TOTALLa calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oído de manera específica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se está dando un servicio de calidad total.A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.PLANIFICACION ESTRATEGICAEs un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.    Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.   Planificando conseguimos lo siguiente:  ·         Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio  ·         Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.  ·         La Planificación facilita la posterior toma de decisiones  ·         Supone mayores beneficios y menores riesgos  La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:  1. ¿Dónde estamos hoy?   Análisis de la Situación Análisis del EntornoAnálisis InternoAnálisis de la Competencia2. ¿Dónde queremos ir?   Objetivos y Metas a largo plazo   3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?   Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Diseñar las Estrategias apropiadas    A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:  ·         Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.  ·         La omisión de Objetivos mensurables.  ·         Negligencia en el análisis del mercado.  ·         No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.  Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos:  a)      El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan  b)      La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad  c)       Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.  d)      Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.  e)      Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.        

Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye un modelo administrativo muy difundido. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, fue considerado el creador de la APO

La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmesIdalberto Chiavenato señala que la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de Empresas”. “En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posición en función de los resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.  FIJACIÓN DE OBJETIVOS Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados”


La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos. Características Estructurales  

• Se fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

• Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

• Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de organización.

Características de Comportamiento 

• Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

• Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el problema de cual o cuales son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explicita, su jerarquía de objetivos. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo.  Diferencia entre Estrategia y Táctica 

• La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.

 

• La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

 

• Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.

 

• La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.

 

• La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

 PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases bien definidas:

• Formulación por objetivos organizacionales a ser alcanzados
• Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa
• Análisis externo del medio ambiente
• Formulación de las alternativas estratégicas

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO La APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.  Ventajas·         Mejora la Administración·         Aclara la organización.·         Genera compromisos personales.·         Ayuda a desarrollar controles efectivos Desventajas ·         Fallas en la enseñanza de la filosofía de APO·         Fallas en ofrecer orientación a quienes se fijan las metas  El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiado radicalmente. Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes. CONTROL DE GESTION  El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN   El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación, orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización. Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros.  Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado? Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados; El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora. Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado. Balanced Scorecard Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados). Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc. La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:1.      Objetivos que se desean alcanzar2.      Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.      Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.      Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas. Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos. A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.ISO 9000 FOCALIZADO A LA ISO 9001-2000 Sistema de Gestión de Calidad. Es un modelo para definir las líneas básicas de un sistema de calidad y que se ha impuesto como estándar mundial. En su conjunto proporcionan guías para la gestión de la calidad y requisitos generales para el aseguramiento de la calidad, describiendo qué elementos deberían comprender los sistemas de calidad, pero no cómo una organización específica implanta estos elementos. Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización y para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades y demandas de unos clientes. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la empresa tiene que organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos y accionistas. La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1) ANTECEDENTES DE LAS NORMAS ISO 9000 La normalización internacional se realiza con base en un amplio criterio, no sólo se refiere a lo legislación comunitaria de productos o servicios, sino
pretende ser un método para asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Las
organizaciones deben tener un sistema de calidad más eficiente cada día, que integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción de las necesidades explícitas y tácitas de sus clientes.

El Organismo Internacional de Normalización, ISO, (Internatlonal Organization for Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos nacionales de normalización. La ISO trabaja para lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los consumidores. A comienzos del año 1980 la ISO designó una serie de comités técnicos para
que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas
universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde a través del compendio de normas ISO 9000, posterior a la publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986.

El diario oficial de las comunidades europeas, el 28 de Enero de 1991, publicó una comunicación que fue también nombrada el Libro Verde de la normalización. Este importante documento no sólo fue un marco de referencia para Europa, sino también para las comunidades que negocian con ellos, como el caso de Mercosur, con esto se exige a sus proveedores que sean auditados y certificados bajo los lineamientos de la ISO 9000 La frecuencia que ISO estableció para la revisión y actualización de lo serie ISO
9000 fue de cinco años. OBJETIVOS DE LAS ISO 9000

• Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio.
• Mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente,
• Permitie a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
• Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
• Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
• Establecer directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas.

 FAMILIA ISO 9000   La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen
las ISO 9001/9002/9003. La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,
establece directrices para la gestión de la calidad. La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se
refiere especialmente a los servicio. Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. 5on genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto. Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a
los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es
relativa al número de temas (ver tabla 1), y la segunda es 'relativa a la exigencia. La más completa es la 9001. mientras que la 9003 es la mas escueta y sencilla.

Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que detallamos a continuación:

ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la producción, Instalación y servicie' posventa del
producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.         

Taller Creativo. Nombre: Ponle sabor al conocimiento Objetivo: Contribuir con la integración de los participantes de forma divertida y didáctica acera de diferentes conceptos relacionados con la teoría general de sistemas. Dirigido a: Los participantes de los grupos 2, 3, 4, 5 y 6 que cursan Modelos Administrativos en la mención Recursos Humanos de la UNESR por el convenio ASOTAN clases martes 6:00 p.m. Aspectos a lograr: Al finalizar este taller los participantes, mediante las actividades grupales, serán capaz de: resolver las diferentes propuestas de acuerdo con su propia imaginación y sensibilidad. En algunos casos deberá planificar y ejecutar después su idea; en otros, se verá obligado a improvisar. Justificación: Ofrecerles a los participantes un escenario creativo para la construcción de un concepto relacionado con la teoría general de sistemas, donde pongan en practica sus habilidades y actitudes, con el fin de que este concepto cale en cada uno de los mismos, así como también de los espectadores. Evidenciando a su vez como en cada situación se va adecuando a un modelo administrativo según la necesidad del mismo. Relatos del taller:  El taller ponle sabor al conocimiento consta de seis (6) tarjetas donde se señala un concepto relacionado con la teoría general de sistemas en cada uno. Seguido de las instrucciones para realizar el mismo, en estas se les indica que deben componer una canción, un verso o una poesía con el concepto antes mencionado. Con dos condiciones en caso de elegir canción que el tipo de música lo va escoge el equipo, puede ser: música llanera, salsa, regatón, changa, etc, y la música debe estar acompañada de una coreografía. Ver anexo A  Se solicito a las personas reunieses en grupos (los grupos de exposición) y a cada una se le entrego una tarjeta indicándole las instrucciones.  El tiempo para llevar a cabo la tarea fue de 5 minutos.  Luego de concluir el tiempo, se solicito voluntariamente a los equipos que presentaran su resultado. Ver anexo B  El grupo ganador resulto electo por mayores aplausos y a este se le entrego su premio, un cotillon y un certificado por haber participado en el mismo.